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TCL出海五年:从巨亏折戟到自我修复
时间:2008-08-19    来源: 华宇家电维修网     编辑:丁素华
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    “如果没有跨国并购,去年的TCL通讯早就像其他手机同行那样被彻底洗出市场;如果没有跨国并购,TCL的彩电业务也许还在产业链条的最低端;如果没有跨国并购,TCL也许无法渡过眼前最严峻的金融危机。”去年9月,回顾起TCL“出海”5年来的风风雨雨,TCL集团董事长李东生如是向记者表示。

  2003年底,TCL与法国汤姆逊公司签署了成立全球最大彩电合资公司的谅解备忘录,前者是国内家电企业的排头兵,后者当时是全球第四大消费类电子供应商,中国企业跨国并购的序幕由此拉开。

  2004年7月,TCL与汤姆逊的合资公司TTE正式成立。

  作为中国公司国际化的急先锋,靠着上面两次跨国并购,TCL一时风光无限,但随后也遭遇了伤心的滑铁卢。

  到2005年和2006年,TCL两大合资公司的总亏损超过了45亿元,TCL集团(000100.SZ)、TCL多媒体(1070.HK)和TCL通讯(2618.HK)手头充裕的现金流到2006年底基本上消磨殆尽,为了渡过难关,TCL国际电工、TCL低压电器、TCL电脑科技相继被出售,2006年李东生甚至亲自提笔写出《鹰之重生》一文来挽救当时极为低迷的士气。

  在把握住现金流、产业链管理两大“法宝”后,2008年第一季度,TCL集团三家上市公司实现了久违的同步经营性盈利,与此同时,TCL集团“4+2”的投资控股型结构(多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团+房地产与金融投资、物流与服务两大业务群)也浮出水面??TCL的肌体终于完成了自我修复。

  “烫手的”汤姆逊

  TCL曾成功躲过1999年-2001年的彩电行业亏损危机,并保持了创业以来一直的盈利佳绩。2002年,掌门人李东生拉开了打造国际化品牌运动的序幕;在抛出雄心勃勃的“龙虎计划”后,李东生开始酝酿通过跨国并购来迈出“跳跃式发展”的第一步。

  在对施耐德、GOVIDEO的两次小规模跨国并购后,从投行大摩传来的一个消息让李东生产生了浓厚兴趣??当时汤姆逊急于将彩电和彩管业务出售,并已经与包括中国的海尔康佳在内的很多企业进行了接触,但没有一家企业敢去接手这个当时每年亏损超过1亿美元的“烫手山芋”。

  对一直在寻求更大规模跨国并购机会的李东生来说,这却是个难以抗拒的诱惑。在经历短暂的几个月接触后,李东生终于大胆地出手,在2003年12月与汤姆逊签署了谅解备忘录。

  “这次交易对TCL来说,在两方面有着很大的吸引力,一是汤姆逊在欧美市场的占有率,一方面则是非现金交易模式。”去年9月,当回顾TCL在改革开放30年大潮中的发展历程时,李东生向记者表示。

  据李东生介绍,当时的国内市场中,索尼三星已经开始站稳脚跟,而其他国产彩电企业依然在价格战的泥沼中搏杀,并且越陷越深,TCL虽然在越南等新兴市场已有所突破,但规模最大、利润最高的欧美市场才是TCL最终要追求的目标,“此时,汤姆逊旗下的两大品牌和市场渠道有望成为TCL全面进军欧美市场最便捷的通道。”

  由于当时急于出手的汤姆逊对彩电业务的出售价格要求并不高,这给TCL提供了机会,李东生表示,“一开始我们就考虑到,拿现金去买是不现实的,最好采取股票交换的方式。”

  此外,由于汤姆逊的彩电业务当时亏损,而TCL多媒体则是盈利,李东生提出要把汤姆逊的债务拿掉,业务的报价按照盈利模型来计算,而不是按照账面的净资产。“如果要算净资产,汤姆逊比我们要多5000多万欧元;但按照经济效益估值,整个交易中,我们的账面资产得益有2亿美元左右。”李东生给记者算了这样的一笔账。

  尽管李东生为这起交易设置了“双保险”,但此后TTE出现的问题却让TCL始料未及。

  按照TCL的设想,在并购汤姆逊彩电业务后,TCL不仅将获得在欧洲市场的渠道和品牌,而且可以获得汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂,以及CRT电视和DLP背投电视的大量专利,而这可以让TCL绕开欧美市场的关税和专利壁垒。

  2004 年,发生了中美彩电反倾销案,这更让李东生坚定地相信这次并购的明智,而且在他心中有一个判断,即未来三年内,CRT电视依然将是市场主流,DLP技术甚至比PDP、LCD更有前途。

  正是这个判断让TCL遭遇了随后的重大挫折。对此,李东生表示,在合资公司成立后,发现DLP并没有LCD那样有竞争力;2005年开始,LCD开始在与PDP、DLP的竞争中脱颖而出,“我们2005年下半年才开始将技术、渠道资源向LCD倾斜,显然这已有些晚了。”

  据记者了解,由于汤姆逊当时亏损最大的是北美的RCA品牌业务,而且当时北美市场LCD、PDP和CRT的格局依然混沌,TTE成立后,扭转局面的主要目标便是这一市场。

  更为要命的是,欧洲是LCD取代CRT最迅速的市场,但TCL的反应速度却更慢,“我们还在用CRT时代的新品研发速度(3-6个月)来与索尼三星竞争,而当时LCD面板价格的跌价速度每月都在5%左右,这意味着,我们将产生巨大的新品研发和库存损失。”

  2005年,由此带来的超过5亿元的亏损依然在TCL的预料范围内,但2006年欧洲市场危机的爆发让TCL多媒体当年出现了超过28亿港元的亏损,这让TCL大跌眼镜,并直接导致了其欧洲业务向OEM模式的全面转型。
“情陷”阿尔卡特

  如果说收购汤姆逊让TCL初尝了出海的艰辛,那么2004年对阿尔卡特手机业务的并购则让TCL更加难以“靠岸”。

  1999年,在拿到首批牌照进入手机行业后,TCL通讯最初的发展顺风顺水,依靠宝石手机等差异性产品,其2003年的净利润超过了12亿元。然而,当时由于缺乏GSM的专利技术,TCL的手机要想开拓海外市场却缺乏渠道。因此,2003年开始,TCL通讯的管理团队开始寻找合适的并购机会。

  在放弃高价的西门子手机业务后,TCL通讯最终瞄准了当时份额位居全球第七位的阿尔卡特。

  对此,李东生向记者表示,“我们与法国企业是有缘分的,当时我们最看重的是阿尔卡特手中的手机专利,而且这是个没有工厂、只有不到1000名员工的企业,看起来这起并购很简单。”

  在没有聘请专业公司进行尽职调查的情况下,TCL与阿尔卡特匆匆走到了一起,“通过扩大规模降低成本,实现双赢,超越西门子”成为合资公司T&A成立初期最美好的想法。

  在李东生看来,当时年产量在900万台的TCL全部销售都在国内,而阿尔卡特1200万台销量90%在国外,这两者的结合是完美的互补,而且通过TCL的成本控制模式,当时亏损超过8000万欧元的阿尔卡特手机业务完全可以盈利。

  然而,由于最初的尽职调查不充分,T&A在2004年9月正式运营后遇到了麻烦,李东生表示,“双方一开始的合作就不顺畅,阿尔卡特原来的员工积极性由于并购而丧失,而且其高昂的人力成本也导致公司成本控制出现问题。”

  看似简单的并购却遇到了人员和企业文化的融合问题,然而更大的是行业性危机。由于2004年“山寨机”的崛起,以及诺基亚的低价策略,再加上国产手机发展初期一些不规范的操作方式,导致了国产手机信誉危机,这让TCL手机与其他国产品牌一样在2004年下半年开始大溃败。

  到2005年底,TCL通讯手头原有的20亿元现金因上年的巨额亏损只剩下4000万元,原本准备进入的PE也选择了放弃,并且TCL和阿尔卡特都不想再投入资源挽救这一企业。到2005年5月,经过艰苦的谈判,阿尔卡特在召回350名员工和再支付2000万欧元后,选择了全身而退。

  这场失败婚姻后的摊子落在了刚刚回到TCL通讯的CEO刘飞身上。2006年,经过三次艰难的融资,TCL通讯获得了业务重组的7亿元资金,为其接下来的扭亏创造了条件。

  出海得与失

  两次看似全面却失败的出海并购,TCL获得了什么?这笔付出巨额学费后的经验,对所有有意国际化的中国企业都是一笔宝贵财富。

  在对这两次并购的教训进行总结时,李东生告诉记者,经过5年的探索,自己总结出三点:一是跨国并购的道路是正确的;二是要有天时地利人和;三是不要轻信中介机构。

  李东生对此做了进一步解读:跨国并购挽救了TCL通讯,让TCL的彩电摆脱了产业链的最低端,并最终让TCL得以有能力渡过眼前的金融危机。

  据记者了解,在1999年第一批获得信息产业部颁发的手机生产牌照的企业中,目前只有TCL等为数不多的几家企业活了下来,而TCL虽然其国内业务在几年的调整后依然没能盈利,但是其海外业务却与华为、中兴一道成为最成功的中国企业。

  此外,正是与阿尔卡特的合资让TCL获得了GSM专利以及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道,这让TCL通讯挺到了今天,而且已经连续10个季度保持了经营性盈利。“虽然利润依然处于较低水平,但我们健康地活了下来。”刘飞如是告诉记者。

  虽然TCL集团的销售收入从2005年的516亿元下降到2007年的380亿元,这让其“到2010年实现1500亿元收入”的目标正在远去,但TCL通过这两次跨国并购却获得了其他的财富。

  首先,TCL的海外销售收入超过50%,而这是跨国公司的基本标准之一。

  与此同时,其拥有了国际化的管理团队,如今从飞利浦退休后加盟的梁耀荣成为了TCL多媒体的舵手,并在去年上半年成功让TCL多媒体扭亏,而TCL通讯的核心团队中,本土、欧洲和北美背景的各占1/3。

  TCL感受最深的是,出海远征的艰辛让它更加认识到“现金为王”的重要性;在2004年跨国并购前,TCL集团手中通过整体上市和以往积累的现金超过30亿元,但连续两年的巨亏让TCL在2005、2006年的现金流开始遭遇困难,一度银行方面到期的短期债务让李东生甚至要通过抵押自己的股份来渡过难关,而TCL盈利情况不错的电工和低压电器也被迫出售。

  在这样的情况下,为了渡过现金危机,通过2006年和2007年两年的供股、发行可转股债等方式,TCL多媒体、TCL通讯都渡过了最困难的时期。

  为了应对去年下半年开始扩大的全球金融危机,TCL提前作了布局??去年前9个月,TCL多媒体的现金增加了10亿港元至21亿港元,而TCL集团的A股定向增发计划去年11月也终于获得通过,这在2009年将为其提供14亿元的现金弹药。

  在国际化的运作中,TCL认识到在技术和品牌方面与三星索尼差距,但在供应链周转速度方面,TCL则具备了挑战这些企业的优势。对此,李东生表示,“我们的目标是,2009年供应链周转天数降低到37天,而三星目前是45天,我们追赶的标杆是富士康。”

  通过出海并购,TCL在研发、工业设计、供应链、资金等方面具备了跨国企业的基本条件,而且在规模等方面将不少国内同行甩在了后面,2008年的经营性盈利也让其彻底走出低谷,在这一次5年的出海航行中,TCL完全了一次彻底的自我修复。

  “TCL的自我修复能力是逼出来的,因为人不能垮下去,最困难的时候有一个信念支持我,就是我们不能垮下去,TCL的成败对团队和员工生死攸关;从大方面来讲,对中国企业的国际化和经济改革也有相当大的影响。”李东生说。

 

 
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